 |
|
|
|
MAKALELER |
|
|
Sitemizin bu bölümünde Müdürlüğümüz personelince hazırlanan Makaleler yer almaktadır. Sizlerin beğenisine sunulmuştur. |
|
|
|
Başkomiser Muzaffer BIYIK' ın (Moral Liderlik ve Stres) Hakkındaki Makalesi |
 |
Komiser Halis ÇEVİK' in (2.Körfez Savaşında Türk Dış Politikası) Hk. Makalesi |
|
|
Bekir Peker, Mustafa Karabal ve Musa KARAKAYA' nın (İç Güvenliğin Etik Vizyonu ve Polisin Etik Vizyonu) Hk. Makale |
|
ETİK(MORAL) LİDERLİK |
||||||
|
Etik |
||||||
| İnsanlık tarihi boyunca insanlar ve toplumlar birlikte hareket etme ve yaşama ihtiyacı hissetmiş, bunun sonucu olarak da toplumsal yaşantı normları veya kuralları ortaya konmuştur. Yalnız başına insanın zayıf, güçsüz ve korkak olmasından ve kişisel olarak gerçekleştirilemeyecek ihtiyaçlarını giderebilmek amacıyla; ilk çağlardan itibaren, aynı durumda bulunan insanlar arasında gruplar oluşmuş, bunları yönetecek ve belirlenen hedeflere ulaştıracak liderlere de ihtiyaç duyulmuştur. İnsanların bir araya gelmelerinde güvenlik, statü, kendine saygı, sevgi, güç ve amaçlara ulaşabilmek yatar. | ||||||
| İnsanları belirli hedeflere götürebilmek için bu hedeflere ulaşmada onların kişisel arzu, ihtiyaç ve çıkarlarını takip edip bir grup etrafında toplayarak güçlerini, cesaretlerini, arzu ve enerjilerini artırmak, hatta oluşan grubun çıkarlarını belirleyerek milli duyguların, müşterek sosyal, ahlaksal ve dinsel değerlerin meydana çıkmasını sağlayacak liderlere ihtiyaç hissedilmiştir. İnsan gruplarının oluşturulması ve harekete geçirilmesi ise her insanda bulunmayan ayrı bir beceri ve ikna kabiliyeti gerektirmektedir. | ||||||
| Son asırlarda özellikle de 21. asırda insanlığın tamamen yerleşik düzene geçmesi ve teknoloji ile birlikte dünyanın küreselleşmesinden sonra örgütsel yapı ve bunun sonucunda sosyalleşme daha çok ön plana çıkmış, örgütlerde veya toplumlarda bulunan insanlar (izleyenler, işgörenler) arasında yönetsel açıdan birlikteliğin sağlanması ihtiyaç olarak görülmüştür. Bu birlikteliğin sağlanması için ise liderlik teorileri ortaya konmaya çalışılmıştır. Bu çalışmada dünyada ve ülkemizde yeni ortaya konan etik kavramına, liderlik ve lider tanımlarına, bu bağlamda etik liderlik yaklaşımına yer verilecektir. | ||||||
| Etik | ||||||
|
Etik kavramı konusunda kesin bir tanım yapılamamakla birlikte konu üzerinde bir çok düşünceler ortaya konmuş, sonuç değişik tanım ve tariflere ulaşılmıştır. Tarif verilmesi gerekir ise etik ile ilgili olarak; |
||||||
| *Lamberton ve Minor’a göre; geçmiş ve bugüne ilişkin doğru ve yanlış ölçülerin anlatımı (Aydın, 2001: 3), | ||||||
| *Çalışlar’a göre; İnsanların töresel ya da ahlaksal ilişkilerini, davranış biçimlerini ve görüşlerini araştıran bir felsefe dalı (Aydın, 2001: 3), | ||||||
| *İnal’a göre; insanların kurduğu bireysel ve toplumsal ilişkilerinin temelini oluşturan değerleri, normları ve kuralları, doğru-yanlış ya da iyi-kötü gibi ahlaksal açıdan araştıran bir felsefe disiplini (Aydın, 2001: 6), | ||||||
| *Russel’e göre; bir topluluğun ortak isteklerini bireylere benimsetme girişimi (Aydın, 2001: 7), | ||||||
| *Bütün etkinlik ve amaçların yerli yerine konulması; neyin yapılacağı ya da yapılmayacağının; neyin isteneceği ya da istenmeyeceğinin; neye sahip olunacağı ya da olunamayacağının bilinmesi (Aydın, 2001: 8), söylenebilir. | ||||||
| Akarsu’ya göre; günlük dilde çoğu zaman ahlak veya ahlakilik anlamında kullanılan etik; töre gibi, ahlak gibi bireylerin birbirlerine karşı davranış kurallarını, birbirleri ile ilişkilerini içermektedir. Aralarındaki fark; ahlak ve töreler zamana, yere, topluma göre değişmesine rağmen etik evrenseldir, insana insan olarak yönelmek, ırk, renk, cins, din, mezhep, sınıf ayırımı yapmaksızın herkese aynı davranmak, herkese saygı ve insan hakları açısından yaklaşmaktır (Yaylacı, 2002: 1). | ||||||
| Hitt’e göre; daha geniş bakış açısı ile bakıldığında etik, bütün etkinlik ve amaçların yerli yerine konulması, neyin yapılacağı ya da yapılamayacağının; neyin isteneceği ya da istenemeyeceğinin, neye sahip olunacağı ya da olunamayacağının bilinmesidir (Yaylacı, 2002: 1). | ||||||
| Dünyada küreselleşmenin gelişiyle iş hayatında, eğitimde, politikada, medyada ve sağlıkta bazı etik sorunlar ortaya çıkmış, bununla birlikte siyasal kirlenme, vergi kaçırma, rüşvet, işi yavaşlatma ve işgörenlerin değerlendirilmesinde yanlı davranılması gibi konular tartışılır olmuştur. Bu ise; başta okul yöneticisi ve öğretmenin yaşadığı etik baş dönmesi, sonuçta aile, öğrenci, örgüt ve toplumun aynı baş dönmesi sonucunu yaşamasına yol açmaktadır (Çelik, 2000: 89). | ||||||
| İnal’a göre; bir toplum içinde farklı ulusal, dinsel, etnik, cinsel kimlikler olması, farklı ahlak anlayışlarını gündeme getirmekte; etikte ise daha evrensel ve genel geçerliğe sahip “istenilir iyi” kavramı gündeme gelmektedir (Aydın, 2001: 7). Bunun sonucu olarak da her bir örgüt, topluluk ve kurum için etik değerler, normlar oluşmuştur. | ||||||
| Günümüzde her bir meslek için etik kural ve değerler gündeme gelmekte, mesleklerin standartlarının yanında etik ilkeler de ortaya konmaktadır. Politikada, tıpta, hukukta, kitle iletişimde, bilim ve araştırmada, psikolojik danışma ve rehberlikte, kamu yönetiminde, sporda, eğitimde, emniyet teşkilatında, yönetimde etik gibi örnekler verilebilir (Aydın, 2001: 78-135), | ||||||
| Eğitim örgütlerinde yaşanan yolsuzluklar ve diğer etik dışı davranışların önüne geçilmesi durumunda diğer alanlarda da etkisini gösterecektir. Bunun için ise etik duyarlığa sahip insanların yetişmesi gerekmektedir (Çelik, 2000: 89). | ||||||
| Liderlik | ||||||
| Liderlik değişik şekillerde tanımlanabilir. Bunlar arasında; | ||||||
| *Bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme bu amaçları gerçekleştirebilmek için onları harekete geçirme yetenek ve bilgilerinin toplamı (Eren, 1998: 342), | ||||||
| *Amaçlara ulaşabilmek için bir grubu etkileyebilme yeteneği, | ||||||
| *Belirli hedeflere ulaşmak için kişi ve grupları eşgüdümleme ve isteklendirme yeteneği, | ||||||
| *Belirli şartlar altında kişisel veya grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi süreci (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1998: 173), | ||||||
| *Ortak amaçlar için birleşen insanları, amaçları gerçekleştirmek için güdüleme ve etkileme süreci ve her şeyden önce bir sanat (Öncü, 2002: 1), | ||||||
| *Belli amaçları başarmaya doğru, birey ve küme olarak insanların davranışını etkilemeyi içeren bir etkinlik (Öncü, 2002: 1), | ||||||
| *Belli bir durumda bireylerin ya da bir kümenin amaçlarını gerçekleştirmeye yönelik çabaların etkileme süreci (Öncü, 2002: 1), | ||||||
| *Belli bir durumda, grubun görevlerini başarmasına gönüllü katkıda bulunmaları için grup üyelerine bireysel etkiyi akılcı ve kararlı bir yaklaşım süreci (Öncü, 2002: 1), | ||||||
| *Bulunulan toplum veya topluluklarda zaman ve şartlar göz önünde tutularak bireyleri örgütün amaçlarına yönlendirebilme süreci, | ||||||
| *Örgütün çalışanlarını, amaçlar doğrultusunda, bulunulan şart ve ortamlara göre yönlendirme becerisi, | ||||||
| *Ortak amaçlar altında birleşmiş bireylerin, değişen şartlara göre güdülenme ve etkileme süreci,liderliğin tanımı olarak sayılabilir. | ||||||
| Ünlü Amerikan başkanı Eisenhower liderlik konusunu tarif ederken bir parça ip kullanırdı. İpi masaya uzun uzadıya yatırır sonra da eliyle ipi çeker ve şöyle derdi “İpi nereye çekerseniz gelir ama onu itmeye çalışırsanız hiçbir şey olmaz.” (Besimler, 2002: 1). | ||||||
| Lider ise; | ||||||
| *Başkalarını belirli amaçlar doğrultusunda davranışa sevk eden kişi (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1998: 173), | ||||||
| *Bağlı bulunduğu grubun amaçlarını belirleyen ve amaçlar doğrultusunda grup üyelerini etkileyen ve davranışa yönelten kişi (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1998: 173-174), | ||||||
| *Grup üyesi olan ancak örgütleme, planlama, ikna etme ve harekete geçirme yetenekleri olan kimse (Eren, 1998: 343), | ||||||
| *Grup üyeleri tarafından hissedilen ancak açıklığa kavuşmamış olan ortak düşünce ve arzuları benimsenebilir amaç biçiminde ortaya koyan ve grup üyelerinin potansiyel güçlerini bu amaç etrafında faaliyete getiren kimse (Besimler, 2002: 1), olarak tanımlanabilir. | ||||||
| Liderlik ve lider ile ilgili tanımlamalarda dikkati çeken dört unsur söz konusudur. Bunlar; örgüt, bu örgüte bağlı işgörenler, amaçlar ve örgütte işgörenleri amaçlara sevk edecek bir kişidir. | ||||||
| Bütün örgütler veya kişiler için tek bir yetenek kalıbı veya kişisel özellikler listesi yoktur. Liderlik toplumdan topluma, örgütten örgüte, gruptan gruba, görevden göreve, durumdan duruma değişik kişilik özellikleri istemektedir. Bundan dolayı çeşitli liderlik biçemleri geliştirilmiş ve çeşitli liderlik tipleri ortaya konmuştur. Bu liderlik türlerinden biri de Etik Liderliktir. | ||||||
| Etik Liderlik | ||||||
| Sergiovanni’ye göre; etik liderlik, moral güce dayanarak astlarını etkilemeye yönelik bir liderlik biçimi olarak tanımlanmakta, etik liderliğin en belirgin özelliği ise liderliğinin güç kaynağının moral güce dayanması ifade edilmektedir. Greenfield’e göre ise, etik lider; öğretmenler üzerinde güçlü bir etki oluşturan, kendisine ve işine yönelik olarak moral bir bakış açısına sahip olan ve öğretmenlerin iş amaçlarını gerçekleştirmelerine yardım eden kişidir (Çelik, 2000: 90). | ||||||
| Her meslek ve örgüt için ortak sayılabilecek etik ilkeler ve bu ilkelerin dayandığı genel normlar vardır. Lider konumundaki yöneticiler için bunları; | ||||||
|
1.Adalet 2.Eşitlik 3.Dürüstlük ve doğruluk 4.Tarafsızlık 5.Sorumluluk 6.İnsan Haklarına saygı 7.Hümanizm 8.Örgütsel bağlılık 9.Hukukun üstünlüğü 10.Sevgi 11.Hoşgörü 12.Laiklik 13.Saygı 14.Tutumluluk (İnsan ve madde kaynakları) 15.Demokrasi 16.Olumlu insan ilişkileri 17.Açıklık 18.Hak ve özgürlükler 19.Emeğin hakkını verme şeklinde sıralayabiliriz (Aydın, 2001: 47-59). |
||||||
| Etik Liderliğin Temelleri | ||||||
| Cherrington’a göre; iş ortamındaki etik incelendiğinde; karşımıza işgörenlerin etik açıdan işe verdikleri önem ve işi yapmalarından dolayı duydukları etik duygu (haz) çıkmaktadır. İşin etik önemi; toplum için hizmet etme ve bir ürünün gerçekleşmesine katkıda bulunma gibi, etik bir zorunluluğu gerektiren bireysel duygulara, etik duygu ise; daha iyi iş yapma ve performans kalitesine dayanır (Çelik, 2000: 90). | ||||||
| Carlson ve Perrewe’ye göre etiksel lider, işgörenlerin etiksel davranışlarını değerlendirmeyi liderlik becerilerine ek olarak bulundurur; bu becerilerin etiksel davranışlarla bütünleştirilmesini sağlar. Salt liderlik davranışları göstermekle etkili lider olunamayacağı; liderin vizyonu formüle etmesi ve uygulaması açısından göstereceği davranışlara inanmış olması muhakkaktır. Bazı davranışlar, liderlik için ön koşul niteliği taşıyan davranışlardır. Muhtemelen bu davranışları gösteren lider daha arzu edilebilir sonuçlara ulaşır. Etiksel yönelimli örgütlerde lider, güçlü bir etiksel yönelim gösterir (davranışlarında dürüstlük ve bütünlüğü sağlaması, izleyenlerle daha güvenli ilişki kurabilmesi gibi) (Çelik, 2000: 91). | ||||||
| Liderin kişiliği yanında sahip olduğu değerleri de örgütteki davranışlarını yansıtır. Etiksel davranışlar, etiksel kurumlaşma üzerinde etkide bulunur. Örneğin, etiksel yönelimi olmayan bir lider, belki başarılı bir dönüşümcü lider olabilir. Ancak etiksel bir örgüt oluşturamadığı için muhtemelen kendini izleyenlere kabul ettirmede başarısız olur. Bir lider yaptığı bir şeye inanmadığı zaman, uygulamada izleyenlerine ilham veremez ve dolayısıyla etik ölçütlerin geliştirilmesinde etkili olamaz. Etiksel lider, eylem ve kararlarında etiksel sorumluluk almalıdır. Bu da liderin karar alırken ve iletişim kurarken üzerinde bulunan yetkiyi değil etkiyi kullanmasını gündeme getirmektedir. Örgütsel iletişimin başarısı da işgörenlerin iletişim biçimini etiksel ölçütlere uygun bulmasına bağlanabilir. Bunu sağlayacak kişi de etiksel davranan liderdir (Çelik, 2000: 91-92). | ||||||
| Badaracco’ya göre; ortak hedeflere birlikte ulaşma çok az düşünülen bir yoldur. Yetişme farklılığı, dini inançlar, etnik köken ve eğitim biçimi, iki işgörenin bile bakış açısını farklılaştırabilmektedir. Örgütün diğer üyelerinin ikilemli bakış açılarını uyumlaştırmak, yönetici için ciddi bir etiksel sorundur (Çelik, 2000: 92). | ||||||
| Badaracco’ya göre; bugünkü iş ortamında grupsal davranışı üç çeşit saptama yaparak belirleyebiliriz. Birincisi kişisel kimlikle ilgilidir. Kişisel kimliği belirlemek için “Ben kimim?” sorusu sorulur. İkinci tip belirleme örgütsel olduğu kadar kişisel özellik de taşır. Bu belirlemede örgütteki grupların karakteri tanımlanır. İkinci belirlemede “Biz kimiz?” sorusu sorulur. Üçüncü belirleme oldukça karmaşıktır ve bu belirleme bir örgütün toplumdaki rolünü yansıtır. Üçüncü tip belirlemede “Örgüt kimdir?” sorusu sorulur. Yöneticiler bu kimlik belirleme sürecinde doğrudan doğruya karar vermeye dönük daha güçlü ve duyarlı yönlendirme yapmayı öğrenecektir (Çelik, 2000: 92-93). | ||||||
| Her örgüt kendi işgörenine kendi ahlak ilkelerini benimsetir. Bu çerçevede örgütler yazılı ya da yazılı olmayan ahlaki ilkeler ve öneriler belirler. Bu ahlaki öneriler dizisinden birisi de Laczniak’ın belirlediği 14 ahlak ilkesidir (Çelik, 2000: 93). | ||||||
| Laczniak'ın Ahlak Önerisi | ||||||
| 1.Ahlaki çatışmalar ve seçenekler, örgütün karar verme doğasında vardır. | ||||||
| 2.Ahlaki kurallar kanunlardan daha etkilidir. | ||||||
| 3.Ahlaki eylemlerde herkesin hoşuna giden tek bir ölçüt yoktur, yönetici özel uygulama kararlarını kendisi verebilmelidir. | ||||||
| 4.Yöneticiler çok geniş ve herkes tarafından bilinen ahlaki ölçütler oluşturmalıdırlar. | ||||||
| 5.Yöneticiler, örgütsel tartışmalarda ve durum analizlerinde daha çok ahlaki duygusallıktan yararlanmalıdırlar. | ||||||
| 6.Ahlaki eylemleri şekillendiren bazı çatışmalar ve farklılıklar vardır. Öncelikle bireysel, örgütsel, mesleksel ve sosyal değerler iyi belirlenmelidir. | ||||||
| 7.Bireysel değerler en son ölçütlerdir, ancak ahlaki davranışların nedenlerini belirlemede yeterli değildir. | ||||||
| 8.Ahlaki değerler, karar verme sürecine ilişkin bir fikir birliği oluşturmakla birlikte, verimlilik analizlerinde yanıltıcı sonuçlar verebilir. | ||||||
| 9.Örgütün moral düzeyi, üst yönetim açısından çok önemlidir. | ||||||
| 10. Alt kademe yöneticileri ahlaki değerlere daha çok önem verirken, üst kademe yöneticileri ahlaki olmayan eylemleri normal görebilirler. | ||||||
| 11.Yöneticiler kendi ahlaki değerlerini grubun ahlaki değerlerinden daha önemli görürler. | ||||||
| 12.Etkili etiksel şifreler, anlaşılır ve açık olmalıdır. | ||||||
| 13.İşgörenler cezalandırıcı olmamalı, örgütün etiksel yolsuzluğunu belirleyici bir mekanizma oluşturulmalıdır. | ||||||
| 14.Her örgüt yüksek düzey yöneticilerini atarken, örgütsel etkinlikleri etiksel açıdan destekleme sorumluluğunu yüklenebilecek yöneticiler atamalıdır. | ||||||
| Etiksel etkinin temelinde altı ilke bulunmaktadır. Bu ilkeler liderin karar verme sürecindeki referans noktalarını oluşturur. Liderlerin bilmesi gereken etik ilkeler şunlardır (Çelik, 2000: 93-94): | ||||||
| 1.Yüksek etiksel şifreli değerler ve inançlar, davranışları ve konuşma biçimini etkiler. | ||||||
| 2.Etiksel gelişmenin cesaretlendirilmesi, ileri düzeydeki tartışma ve çatışmaların daha özgür bir ortamda oluşmasını sağlar. | ||||||
| 3.Lider, örgütteki informal grupların varlığına gerek duymadan etiksel davranışların doğruluğunu öğrenebilir. | ||||||
| 4.Lider, etiksel olmayan davranışların gelişmesini önleyebilir. | ||||||
| 5.Lider, etiksel olmayan davranışlar üzerinde asla ısrar etmez ve bu davranışları uygulamaya çalışmaz. | ||||||
| 6.Etik ilkeler, liderin yaşamında sürekli başvurması gereken rehber ilkelerdir. | ||||||
| Havel’e göre; etik liderlik merkezinin kurucusu olan Bill Grace, 4 V modelini geliştirmiştir. Bu modelin temel boyutları değerler (values), vizyon (vision), ses (voice) ve erdem (virtue) olarak belirlenmiştir (Çelik, 2000: 95). | ||||||
| Örgütsel Etiğin Kurumsallaştırılması | ||||||
| Etik kurallarının günlük iş hayatını kapsayacak şekilde formallaştırılması ve açıklayıcı hale getirilmesi, etik anlamları kurumsallaştırır. Örgütsel etiğin kurumsallaştırılmasında psikolojik sözleşme, örgütsel sözleşme ve etiksel yönelimli kültür, başarıyı etkileyen kilit öğeler olarak görülebilir (Çelik, 2000: 95). | ||||||
| Carlson ve Perreve’ye göre; psikolojik sözleşme, örgüt ile birey arasında yazılı olmayan, karşılıklı beklentiler setidir. Bu tip sözleşme, her iki tarafın karşılıklı beklentilerine dayanır. Örgütsel sözleşme, örgütün etiksel davranışına ilişkin, bireysel ve örgütsel beklentileri arasındaki bağlılığı yansıtır. Etiksel lider, bu psikolojik sözleşmeyi güçlendiren liderdir (Çelik, 2000: 95). | ||||||
|
Psikolojik sözleşme, işverenle işgören arasında karşılıklı beklentilerin sınırlarını belirlemektedir. İşgörenler; yönetimden, işgörenlere adaletli davranması, uygun çalışma koşullarının sağlanmasını, ortalama ne kadar çalışacağının açıkça ortaya konulmasını ve başarıya ortak etmesini beklemekle birlikte; işveren, işgörenlerden iyi performans göstermelerini, kurallara uymalarını ve örgüte sadık olmalarını bekler (Robbins, 1994: 112). |
||||||
| Gönüllülük, davranış beklentilerinin açıklığa kavuşturulması ve kişisel sorumluluğun artırılması yoluyla verilecek etiksel destek, herkesi daha güçlü bir etiksel davranışa doğru yönlendirir (Çelik, 2000: 96). | ||||||
|
Etik İlkelerden Sapma ve Etik Dışı Davranışlar |
||||||
|
Covey’e göre; etik ilkelerden sapmaya yol açabilecek üç önemli yanılgı vardır. |
||||||
|
1.Örgüt Kültürü: İş görenin davranışlarına yön verir ve doğruyu yanlıştan ayırt edebilecek ahlaki ilkeler setini oluşturur. Herkes çalıştığı kurumun kültürü içinde tuttuğu yolun doğru olduğuna inanır. Ancak işgören, örgütünden dışarı çıkıp gerçek dünya ile karşılaştığı zaman, hiç de doğru yolda olmadığını anlayabilir. |
||||||
|
2.Alt Kültür: Örgütsel ortamda çalışan kişi, belli bir alt grubun üyesi olur. Her alt grubun ya da informal grubun kendine özgü gerçeği olabilir. Bir alt grup, güçlü bir alt kültür oluşturmuş ise bu grup diğer grup üyelerini etkileyebilir. İkna gücü yüksek olan alt grup, diğer alt grupları ve genel olarak formal örgütü etkileyebilir. Böylece doğru, güçlü alt grubun doğrusuna göre biçim kazanır. |
||||||
|
3.Kişilik ve Felsefe: Olağanüstü önem verdiğimiz duygusal duygular veya güçlü kişilik, bizim gerçeğe ilişkin bakış açımızı değiştirebilir. Aynı zamanda felsefi derinlik içinde sunulan etkili düşünce sistemleri de doğrularımızı değiştirebilir (Çelik, 2000: 96-97). |
||||||
|
Covey’e göre; etiksel lider değerlerle ilkeler arasındaki ayırımı iyi yapmalıdır. Çoğu yönetici, değerlerle ilkelerin aynı şey olduklarını düşünür. Örgütsel kültürü güçlü olan örgütler değerlerle yönetilir. Örgütsel değerlerin örgütün dışındaki evrensel ilkelere dayanması gerekir (Çelik, 2000: 97). |
||||||
|
Geleneksel liderlik düşüncesinin esas koşulu, hiyerarşik olarak yukarı doğru sadakat gösterilmesi ve aşağı doğru sadakat göstermenin zorunlu olmadığıdır. Aslında astlara karşı sadık olmak, bir liderin işlevi olarak görülmez; çünkü muhtemelen bu durum liderin otoritesini engelleyecektir. Oysa ki, etik lider astlara gösterilen sadakatin her zaman üstlere gösterilen sadakatten fazla olması gerektiğine inanır. Başka bir deyişle etik lider,üstlerinden çok astlarına karşı sadık olmak zorundadır. Çünkü etik liderin astları üzerinde güvenilir bir kişi olduğunu kanıtlaması gerekir. Etik liderlikte iyi bir karakter yapısına sahip olma, teknik yeterlikten daha çok önem taşımaktadır (Çelik, 2000: 98). |
||||||
|
Etik liderin yöneticilik görevini yerine getirirken verdikleri kararlarda, uygulamalarda, eylem ve işlemlerinde ve insanlarla ilişkilerinde kaçınmaları gereken etik dışı davranışlar vardır. Bunlar; |
||||||
|
1)Ayrımcılık, 2)Kayırma, 3)Rüşvet, 4)Yıldırma-Korkutma, 5)İhmal, 6)Sömürü (İstismar), 7)Bencillik, 8)Yolsuzluk, 9)İşkence (Eziyet), 10)Yaranma-Dalkavukluk, 11)Şiddet-Baskı-Saldırganlık, 12)İlişkilerine Politika Karıştırma, 13)Hakaret ve Küfür, 14)Bedensel ve Cinsel Taciz, 15)Kötü Alışkanlıklar (Alkol, sigara, kumar,vb.), 16)Görev ve Yetkinin Kötüye Kullanımı, 17)Dedikodu, 18)Zimmet, 19)Dogmatik Davranış, 20)Yobazlık-Bağnazlık, olarak sıralanabilir (Aydın, 2001: 60-69). |
||||||
|
Genel ve ceza hukukuna bakıldığında da bu gibi davranışların hoş görülmediği ve hemen hemen tüm kurumların bu davranışlara disiplin cezası verdiği, hatta bunların bir kısmını işleyenlerin Devlet Memurları Kanununa göre memur bile olamayacağı, bunlardan dolayı bir gün dahi hüküm giymişlerin memuriyetten çıkarılacağı görülecektir. |
||||||
| Eğitimde Etik Liderlik | ||||||
| Okul yönetimi mesleğinde başarılı olmak için geleceğin eğitim yöneticilerinin temel yeterliklerinin iyi belirlenmesi gerekir.Ancak okul yönetiminde başarılı olmak için bu yeterliklere uygun ahlaki inançlar, ölçütler ve eğilimlerin belirlenmesini mecbur kılmaktadır (Çelik, 2000: 98). | ||||||
| Okul yöneticilerine rehberlik edecek ve ihtiyaçlarına cevap verecek etik ölçütler geliştirilmiştir. Bu ölçütler şunlardır: | ||||||
| 1.Öğrencilere yönelik karar verme ve uygulama etkinliklerinde, en iyi temel değerlere uyulmalıdır. | ||||||
| 2.Mesleki sorumluluklarını dürüstlük ve bütünlük içinde yerine getirme. | ||||||
| 3.Bütün bireysel hakları,insan haklarını ve vatandaşlık haklarını koruma ve bu haklara uygun ilkeleri destekleme. | ||||||
| 4.Ulusal ve yerel kanunlara itaat etmek, devlet yönetimini doğrudan ve ya dolaylı olarak hedef alan yıkıcı eylemlerde bulunmamak.. | ||||||
| 5.Eğitim yürütme kurulunun aldığı yönetsel karar ve düzenlemeleri uygulamak. | ||||||
| 6.Eğitimsel hedeflere ulaşmayı engelleyecek kanun, politika ve düzenlemelerin doğru ölçütlere dayandırılması için gerekli çabayı göstermek. | ||||||
| 7.Politik, sosyal, dini ve ekonomik alanda kişisel kazanç sağlayıcı davranışlardan kaçınmak. | ||||||
| 8.Sadece denklik belgesi veren kurumlara uygun olarak mesleki sertifikaları ve akademik dereceleri kabul etmek. | ||||||
| 9.Standartları korumak, sürekli olarak mesleki gelişmeye katkı sağlayıcı araştırmalar yapmak ve mesleki etkinliği geliştirmek. | ||||||
| 10.Bütün örgütsel sözleşmelere onuruyla uymak ve bağlılığını göstermek (Çelik, 2000: 99). | ||||||
| Eğitimsel liderliğe katılanların eylemlerinde etkileşim, özgürlük ve gönüllülük gibi davranışları yönlendiren moral öğeler bulunmaktadır.Diğer yandan eğitimsel liderlik, moral değerler, doğrular ve görevlerle yakından ilgilidir (Çelik, 2000: 100). | ||||||
| Bu bağlamda okul yöneticisi, etiksel liderlik rolünü oynamaya çalışırken üç farklı sorumluluğu yerine getirmek zorundadır: | ||||||
| 1.Kendine karşı sorumluluk: Bir okul yöneticisi bütün öğretmenlerin zamanında okula gelmesini ve derslere girmesini isteyebilir.Ancak kendisi bir saat okula geliyorsa, çok önemli bir etik kuralı çiğniyor demektir. | ||||||
| Okul yöneticisinin öncelikle etik kuralları içselleştirmesi gerekir.Ne yazık ki bazı üst düzey yöneticiler örgütsel etiğe uymamayı kendi yasal yetkilerine dayandırmaktadırlar.İş ahlakı ilkelerini içselleştirmeyen okul yöneticileri, ilkesizlik sorununu yaşamaktadır. | ||||||
| 2.Örgütsel sorumluluk: Okulun çalışma ahlakıyla ilgili kuralların öğretmenlere açıklanması ve anlaşılmayan kuralların yorumlanması, okul yöneticisinin örgütsel sorumluluğunu yansıtır. | ||||||
| 3.Toplumsal sorumluluk: Okul yöneticisi, kişisel ve örgütsel düzeyde benimsediği etik ilkeleri okulun çevresine tanıtmalıdır (Çelik, 2000: 101-103). | ||||||
| Örgütte ortaya konan tüm ilkeler örgütü oluşturanların tümü tarafından yerine getirilmelidir. Lider oluşturulan ilkeleri öncelikle uygulamalıdır. Tüm bireylerin kuralları içselleştirmesi gerekir. Mesela; mesai içinde ve dışında örgüte ait aracın özel işlerde kullanılmamasını isteyen bir liderin bu kurala öncelikle uyması gerekir. Bunun yapılabilmesi için de belirlenen ilkelerin açık ve anlaşılır şekilde izleyenlere ve dış çevreye anlatılması şarttır. | ||||||
| Etiksel lider olarak okul yöneticisi, toplumun etik kurallarını çok iyi yorumlamalı ve bu kuralları okulun etik ilkeleriyle bütünleştirebilmelidir (Çelik, 2000: 105). | ||||||
| Ancak unutulmamalıdır ki örgüt içinde, o örgüte ait belirlenen ilkeler örgütün dışında bulunan toplumsal değerlerle çatışmamalıdır. Etik lider toplumsal değerlere göre örgüt kültürü oluşturmalıdır. Bu; yasaların anayasaya, tüzük ve yönetmeliklerin ise yasalara uygun olması ilkesi ile de anlatılabilir. Etik olarak yasalar, anayasada belirtilen hak ve ödevlere uygun olacağı gibi yönetmelikler de yasalara aykırı olamaz. | ||||||
| Pennington’a göre; dürüstlük, sadakat, adalet, sabır ve güven bilici gibi temel ilkelerden ayrılmayan liderler, başlattıkları girişimlerin örgütü ileriye götürecek dürüst çabalar olarak algılandığını görürler. Eğer liderin karakterinden kuşku duyuluyorsa liderlik davranışının altında hangi dürtülerin yattığı, izleyenlerin merak konusu olacaktır. Kalite konusunda geliştirdiği ilkelerle ünlü olan Deming’in ifade ettiği gibi “liderin görevi bir güven ortamı oluşturmaktır” (Çelik, 2000: 106). | ||||||
| Etik liderlikte üzerinde durulan diğer bir husus; teknik donanım ve bilgi değil; izleyenlerin lidere bakış açısının nasıl örgütlendiğidir. Etik liderlikte otoriteye, hiyerarşiye ters bir çizgi söz konusudur. Etik ilkelerden bahsederken de anlatıldığı üzere lider izleyenlere sadakat gösterme ihtiyacı hisseder ki onların güvenini kazansın, kendisinin samimi olduğunu kanıtlayabilsin. Bu anlayış; okulun varlığının öğrencinin varlığına, ürünün ortaya konabilmesinin alıcının (müşterinin) olmasına, örgütün olmasının izleyenlerin olmasına bağlanmasını akla getiriyor. Bu bağlamda etik liderlik geleneksel liderlik anlayışından hiyerarşik açıdan da ayrılmaktadır. | ||||||
| Etik liderin bu işgören yönelimli tavrı, hatta kendini hizmetçi olarak görmesi erdemi akla getirmektedir. Tipik bir örgüt olan okulda da erdemin önemi büyüktür. | ||||||
| Erdemli okulda lider bir hizmetçi olarak görülür. Etik lider, kişi kişi ilgilenmeyi ve onların sorunlarını gidermeyi kendi sorumluluğu olarak görür. Etik ya da etik lider olarak okul yöneticisi, okuldaki bütün öğretmen, öğrenci ve hatta öğrenci velileriyle ilgilenmeyi etik liderliğin bir gereği olarak görür (Çelik, 2000: 110). | ||||||
| Herkese saygı gösterme, bir hizmet biçimi olarak liderliğin gücünü artırır.Saygı gösterme, diğer kişilere hizmet etmenin bir yoludur (Çelik, 2000: 110). | ||||||
| Etik liderlikte bir misyonu belirleme, benimseme, değerlendirme, düşünme ve sahip çıkma gibi ince noktalar vardır. Öğretim, program, toplumla ilişkiler, kaynak materyaller, personel, öğrenci davranışı gibi uygulamaya yönelik konularda rasyonel karar vermek okulun misyonunun iyi anlaşılmasına bağlıdır (Çelik, 2000: 113). | ||||||
| Duke’e göre; etik liderlik, geleneksel liderlik kavramından farklı olarak inanç temeline dayanır. Etik liderlikteki sorun, iki temel faktöre dayanır: (1).Liderlik ile düşünceler arasındaki ilişkileri tanıma başarısızlığı, (2).Teknik rasyonel yetkinin moral yetkiyi kabul etmemesi. Sonuç yönelimli liderliğin, yönü belli olmayan bir geleceğe götürmemesi için, moral yönelimli bir çıktısı olmalıdır. Etik liderlik, sadece hedeflere ulaşmak için üstlenilen basit bir görev değildir; aynı zamanda belli bir durumda en değerli hedefleri belirleme davranışıdır (Çelik, 2000: 114). | ||||||
| Sonuç | ||||||
| Tüm örgütler ve oluşumlar için tek bir liderlik biçeminin olamayacağını, liderliğin zamana, topluma, örgütün yapısına, yapılan işe, bulunulan duruma göre değişeceğini etik kavramı bölümünde dile getirilmişti. Liderlik biçemlerine genel bakıldığında; tüm liderlik biçemlerinin tüm zamanlarda, tüm durumlarda ve örgütlerde kullanılabileceği görülüyor. Ancak tek farklılık en uygun biçemin kullanılabilmesidir. Bazı örgütler, işler vardır ki bazı liderlik biçemlerini kesinlikle kullanmamız, doğru sonuca onunla ulaşmamız mümkün değildir. Örnek olarak bilimsel araştırma yapan kurumlarda otoriter, tutucu liderlik biçeminin kullanılamaması verilebilir. | ||||||
| Yeni yaklaşımlara göre geliştirilen liderlik biçemlerinden hepside liderliğe belirli bir açıdan bakmış ve genel olarak kabul görmektedir. Ancak bazı biçemler birden fazla hatta çoğu biçemi içine almaktadır (öğrenen, süper, transaksiyonel gibi). | ||||||
| Aynı zamanda etik liderlik biçemi de çoğu liderlik özelliklerini taşımaktadır. Sadece o anki duruma göre değil daha önce ve daha sonra olacak tüm durumlar için söz konusu olan bir biçemdir. Etik evrensel olduğundan hem geçmişi hem durumu, hem de geleceği etik kurallar açısından yaşayan ve yaşatan bir lider anlayışı olarak etik liderliğe bakılabilir. | ||||||
| Etik liderlik motivasyonun önemini de ortaya koyar. Örgütteki iç müşterilerin memnuniyeti, çalışanların moral olarak işe hazır olmaları bu biçemde karşılığını bulur. Örgütte motivasyonu (güdüyü) etkileyen unsurlardan biride işlerin ahlakiliği yani etikselliğidir. Etik değerler kişisel veya örgütsel karar verme sürecinde de önemlidir. | ||||||
| Ancak etik değerlerin en önemli özelliği herkes tarafından kabul görmesidir. Mesela herhangi bir örgütteki bireyler en az kendileri kadar diğer bireylerinde yaşamaya, çalıştıklarının karşılığını almaya haklarının olduğunu bilirler. Liderler etik değerlere önem vermezler ise sorunlar baş gösterebilir. Mesela genel müdürün aynı memleketinden olan birinin nitelikleri uygun olmamasına rağmen iyi bir mevkie getirilmesi gibi. | ||||||
| Etik bölümde de anlatıldığı üzere etik liderlik birey ile örgüt arasında yazılı olmayan, karşılıklı beklentilerle örgütlenen psikolojik sözleşmeye dayanır. Bu psikolojik sözleşme yazılı olmamasına rağmen örgütsel ve etiksel kültürün mozaiğidir ve bunu hem lider hem de izleyenler bilir. Yazılı olmaması bilinmediği anlamına gelmez. Burada önemli olan etiksel liderin işgörenleri etiksel davranışa yönlendirmesidir. | ||||||
| Eğer örgütte değerler veya ilkeler etik olarak ortaya konamaz yani genel anlamda evrensel olmaz, örgütün dışında da yararlanabilir olmaz ise yanlış yönetimli örgüt kültürü örgüt içerisinde baskın gruplar ve çok geniş duygu ve güçlü kişilik anlayışından kaynaklanan amaçlardan uzaklaşma gibi sorunlar olabilir. | ||||||
| Liderlik biçemlerinin içerisinde sayılan çoğu lider özellikleri etik liderlik için de geçerli olabilir. Bunlar arasında güven ve dürüstlük, sözünde durma, kararlılık, vefalı ve sadakatli olma, işbirliği ve değer verme, bilgili ve bilgiye açık olma, yanımızda bulunmayanlara karşı sadık olma, vb. sayılabilir. Bu sayılanların hepsi etik anlayıştan kaynaklanmaktadır. | ||||||
| Etik anlayış her ne kadar da yazılı değilse bile tüm yazılı kurallarda ve özgürlüklerde yer bulmuştur. “Suçluluğu ispat edilinceye kadar herkes masumdur” ilkesi de aslında etik bir kuramdır. Aynı şekilde yaşama özgürlüğü, seçme seçilme, mesken masuniyeti, güvenlik, gibi Anayasada yer alan haklar da etik anlam taşır. | ||||||
| O halde hangi liderlik biçemi olursa olsun başarıya ulaşılması için muhakkak etik ilke ve değerlere dayanmaktadır. Yani diğer biçemler etik anlatımlar pekiştirilmeli onun temelinde inşa bulmalıdır. | ||||||
| Hazırlanan bu çalışmanın ne etik, ne lider ne de etik liderin anlatımına yeteceği kanaatinde değilim. Ancak bu liderlik biçemin diğer tüm liderlik biçemleri ile alakası olduğu düşünülürse bunun diğer biçemlerin anlatılamamasından kaynaklandığı anlaşılır sanırım. | ||||||
| Tarihteki bilge kişilerin, hükümdarların özellikle devlet büyüklerine yapmış oldukları nasihatlerde de etik liderliğin büyük yer tuttuğu görülmektedir. Bunlara örnek olarak Mevlana’nın, Şeyh Edebali’nin, Hacı Bektaş-ı Veli’nin, Yunus Emre’nin, Mustafa Kemal Atatürk’ün nasihatleri verilebilir. Kanımca Atatürk’ün özellikle Balıkesir Hutbesi ve diğer söylemleri ile Kurtuluş Savaşı’nda belirlemiş olduğu vizyon ve misyon etik liderlik açısından değerlendirilmelidir. | ||||||
| Örnek olarak Şeyh Edebali’nin sanki etik liderliğin hizmetçi anlayışını yansıtan nasihatini verebiliriz (Şahin, 2002: 257); | ||||||
| Şeyh Edebali'nin Liderlere Nasihatleri | ||||||
|
Ey oğul; Beysin! (Lidersin) Bundan sonra öfke bize, uysallık sana, Gücenirlik bize, gönül almak sana, Suçlamak bize, katlanmak sana, Acizlik bize, yanılgı bize, hoş görmek sana, Geçimsizlik, çatışmalar, uyumsuzluklar, anlaşmazlıklar bize, adalet sana, Kötü söz, şom ağız, haksız yorum bize, bağışlamak sana. Ey oğul, bölmek bize, bütünlemek sana, Üşengeçlik bize, uyarmak, gayretlendirmek,şekillendirmek sana. Ey oğul, Sabretmesini bil, vaktinden önce çiçek açmaz. Şunu da unutma, insanı yaşat ki devlet yaşasın. Ey oğul, işin ağır, işin çetin, gücün bağlı kıla. Allah yardımcın olsun.
Oğul: İnsanlar vardır, şafak vaktinde doğar, akşam ezanında ölürler. Güçlüsün, kuvvetlisin, akıllısın, kelamlısın. Ama, Bunları nerede, nasıl kullanacağını bilmezsen sabah rüzgarında savrulur gidersin. Öfken ve nefsin bir olup aklını yener. Daima sabırlı, sebatlı ve iradene sahip olasın. Dünya senin gözlerinin gördüğü gibi büyük değildir. Bütün fethedilmiş gizemler, bilinmeyenler, görülmeyenler, ancak senin fazilet ve erdemlerinle gün ışığına çıkacaktır. Bu dünyada inancını kaybedersen yeşilken çorak olur çöllere dönersin. Açık sözlü ol. Her sözü üstüne alma. Gördün söyleme, bildin bilme. Üç kişiye acı: Cahiller arasındaki alim-e Zenginken fakir düşene, Hatırlı iken itibarını kaybedene. Unutma ki! Yüksekte yer tutanlar aşağıdakiler kadar emniyette değildir. Haklı olduğunda mücadeleden korkma Bilesin ki, atın iyisine doru, yiğidin iyisine deli derler... |
||||||
| STRES KAYNAKLARI | ||||||
| Stres kaynakları, strese neden olan unsurlardır. Etkileri nedeniyle stresin kaynakları, stres yapıcıların neler olduğu, kişiyi ne gibi psikolojik veya fizyolojik rahatsızlıklara sürüklediği, stresle başetmek için kişinin, sosyal çevrenin ve örgütün ne tür önlemler alıp uygulayacağı konuları, günümüzde son derece önem kazanmıştır (Sabuncuoğlu, 1998: 186). | ||||||
| Psikolojik anlamda stres, kişiye özgü ve biricik olan bireysel bütünlüğü zorlayan, bozan etkendir (Baltaş, 1999: 31) | ||||||
| Modern toplum hastalığı olarak ifade edilen stres, aslında günlük hayatın bir parçasıdır. Kişilerde gerilim yaratan olaylar, eski cağlardan beri süregelmektedir. İnsanların mağarada yaşam dönemlerinde yırtıcı hayvanlarla ya da kendi aralarındaki savaş sırasında yaşanan gerilim yaratıcı olaylar, günümüzde teknolojik, ekonomik, politik ve sosyal konularda hızlı değişimlerle devam etmektedir (Sabuncuoğlu, 1998: 185). | ||||||
| Son zamanlarda örgütsel psikoloji ile uğraşan bilim adamları stres ile ilgili olarak çalışmaya ve bunu önleyici tedbirler üzerinde fikirler, yenilikler getirmeye başlamışlardır. Bunun da iki nedeni bulunmaktadır. Birincisi stresle ilgili hastalıkların salgın bir biçimde artmasıdır. Bugün dünyanın birçok ülkesinde doktora başvuran hastaların %50’sinin ardında yatan neden stres faktörü ile ilgilidir. Aynı zamanda fiziksel hastalıkların %80’i duygusal olmakta, diğer bir deyimle stresler sonucu oluşmaktadır (Sabuncuoğlu, 1998: 185). | ||||||
| Stres kaynakları; stres yaratan faktörler, stres vericiler, stres nedenleri, stresörler, stres yapıcılar olarak da adlandırılmaktadır. Kaynaklarda değişik sınıflandırılan stres kaynakları genel olarak iç ve dış olarak ikiye ayrılabilir. İç stres kaynakları kişinin kendi kişiliği, geçmiş yaşantıları, düşünce yapısı, fizyolojik ve psikolojik özellikleri, olaylara yaklaşım tarzı ile alakalıdır. Dış etkenler ise kişinin dışında, kendi tesiri olmadan gelişen ve onu etkileyen, bulunduğu yer, zaman, fizik çevre ile alakalıdır. | ||||||
| Ancak günümüzde insanlığın tamamen yerleşik hayata geçmesi, buna bağlı olarak örgütsel yapının gelişimi ve küreselleşme sonucunda stres kaynakları üç ana başlıkta toplanmıştır. Bunlar; | ||||||
| 1.İş (Örgüt) İle İlgili Stres Kaynakları | ||||||
| 2.Kişi (Birey) İle İlgili Stres Kaynakları | ||||||
| 3.Dış (Fizik) Çevre İle İlgili Stres Kaynaklarıdır. | ||||||
| Örgütsel Stres Kaynakları Modeli | ||||||
| Başaran’a göre örgütsel davranış, işgörenin örgütün işlevsel ve toplumsal çevreleri ile etkileşiminin ürünüdür (Aydın, 2002: 29). | ||||||
| İşgören ile örgütün işlevsel ve toplumsal çevresi arasında doğrudan bir ilişki vardır ve bunlar birbiriyle tümleşik bir bütündür. İşgörenler örgütteki işlevsel ve toplumsal çevre ile etkileşerek örgütsel davranışı gerçekleştirirler. İşgörenler bu etkileşim içinde aynı zamanda istenmeyen davranışlar da gösterebilirler. Stres kavramı işgörenin kendisi, işlevsel çevresi ve toplumsal çevresi ile yakından ilgilidir. İşgören davranışını etkileyen ve işgörenin işlevsel ve toplumsal çevreyle etkileşmesi sürecinde ortaya çıkan bir kavram olduğundan, örgütsel stres kaynaklarının da örgütsel davranış modeline uygun olarak kurulması gerekmektedir. Aşağıda örgütsel stres kaynakları modeli yer almaktadır (Aydın, 2002: 29). | ||||||
| Örgütsel Stres Kaynakları Modeli | ||||||
| Stresörler; örgütsel faktörler, bireysel faktörler, fiziksel çevre şartları olarak üç şekilde gruplandırılabilir (Sabuncuoğlu, 1998: 189). | ||||||
| Schermeron’a göre; bir işgörenin işe karşı tutum ve davranışlarını etkileyen kişisel, işle ilgili ve iş dışı etkenler aşağıda görülmektedir (Aydın, 2002: 26). | ||||||
| A.İş İle İlgili Faktörler | ||||||
| İşlerin monoton olması, örgüt ikliminin olumsuz olması, bireyin çalıştığı alanda (masa, büro, bölüm) değişiklik yapılması, vardiyalı çalışma, otokratik yönetim politikası, organizasyon yapısının matriks olması, iletişim sistemi, denetim sistemi, eğitim olanakları, gelişme ve değişmelere yetersizlik, çalışma koşulları (ücret, işe devam, izin, vb), iş güvenliği, yükselme dengesizliği, kariyer beklentilerinin yerine gelmemesi, grupta birliğin ve desteğin olmaması vb. faktörler de stres kaynağı olarak bilinmektedir (Sabuncuoğlu, 1998: 191). | ||||||
| Schafer’e göre ise İş stresinin kaynakları aşağıdaki şekilde sınıflandırılmıştır (Aydın, 2002: 24): | ||||||
| Örgütsel Siyasa | ||||||
| Adaletsiz ve yetersiz performans değerlendirme | ||||||
| Adaletsiz ödeme | ||||||
| Keyfi ve belirsiz politikalar | ||||||
| İşin dönerli olarak verilmesi | ||||||
| İdealist iş tanımları | ||||||
| Örgütsel Yapı | ||||||
| Aşırı merkeziyetçilik, karara katılmada yetersizlik | ||||||
| Gelişme veya ilerleme fırsatının azlığı | ||||||
| Aşırı biçimsellik | ||||||
| Emeğin bölünmesi ve aşırı uzmanlaşma | ||||||
| Örgütteki birimlerin birbirine bağımlı olmas | ||||||
| Örgütsel Süreç | ||||||
| Zayıf iletişim | ||||||
| Performansa ilişkin dönüt eksikliği | ||||||
| Amaçların belirsizliği veya çatışması | ||||||
| Temsilcilerin etkisizliği | ||||||
| Yetiştirme programları | ||||||
| Aşağıda Örgüt ile ilgili boyutlar örgütsel siyasalar, yapı, fiziksel koşullar ve süreçler olarak gösterilmiştir (Aydın, 2002: 28). | ||||||
| Makro Düzeyde Örgütsel Stres Kaynakları | ||||||
| İş Gerekleri ve Rol Özellikleri | ||||||
| Çalışma Koşulları | ||||||
| Kalabalık | ||||||
| Gizliliğin korunması | ||||||
| Mekan düzenlemenin kötü olması | ||||||
| Zehirli kimyasal maddelerin varlığı | ||||||
| İş Koşulları | ||||||
| Güvenlik tehlikesi | ||||||
| Hava kirliliği | ||||||
| Radyasyon | ||||||
| Gürültü ve Titreşim | ||||||
| Aydınlatma | ||||||
| Isınma ve Havalandırma | ||||||
| Kişilerarası İlişkiler | ||||||
| Adaletsiz ve saygısız deneticiler | ||||||
| Kabul ve tanınma yoksunluğu | ||||||
| Güven yoksunluğu | ||||||
| Yarışma (Rekabet) | ||||||
| Temsil sorumluluklarında güçlük | ||||||